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O foco de nossos serviços deriva da vivência de nossos consultores, todos com longos convívios com a turbulência do mercado e a dinâmica da gestão.

Para firmar uma característica e um diferencial, todos têm mais de 50 anos de idade e 30 anos de profissão, atuando em grandes empresas e reforçando seu currículo acadêmico ao longo do tempo.


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Últimas Notícias

Gestão de Clínicas

O DESAFIO DE EXERCER A PROFISSÃO E A GESTÃO COM A MESMA EFICIÊNCIA
 
José Milton Figueiredo Rosa
Especialista em Administração Hospitalar, Mestre em Administração e Negócios – PUCRS


Ao longo da formação na faculdade, raramente os profissionais da área da saúde têm aulas sobre gestão de clínicas ou empreendedorismo. Isso acaba se tornando um obstáculo relevante no dia-a-dia, quando esses mesmos profissionais da saúde decidem investir em seu próprio negócio. Conseguir conciliar os atendimentos com a administração dos impostos, o controle das finanças, a estratégia de marketing e a gestão como um todo será, certamente, um problema de solução complexa.

Pois gerir o próprio negócio, junto com os cuidados com a atualização permanente e as demais atividades profissionais fora da clínica, é sempre uma enorme sobrecarga para as várias profissões na área da saúde: médicos, odontólogos, fisioterapeutas, psicólogos, nutricionistas e todas as demais. Como em todos os empreendimentos em que se busca o sucesso, muitas atividades necessitam ser encaradas, pois se a rotina na especialidade já é puxada, a “dupla jornada” como gestor, na busca pela melhoria contínua na prestação do serviço e na melhoria dos resultados pode levar-nos a descuidar de um ou outro.

Empreender não é fácil e requer destrinchar inúmeros desafios, vencer obstáculos e definir meios de se estruturar, buscando sempre melhorar o negócio. Mas com força de vontade, visão e planejamento estratégico é possível crescer cada vez mais nesse meio sempre competitivo e fazer de sua clínica um empreendimento de sucesso.
 
Certamente, tomar decisões é sempre uma tarefa complicada. Isso porque uma decisão errada pode levar todo um empreendimento por terra. Logo, uma boa gestão é fundamental para o sucesso de qualquer empresa, ainda mais clínicas da área da saúde, pois implica em prestar o serviço, atendendo aos clientes, administrar o seu negócio, planejar estratégias para se manter no mercado, observar a concorrência e controlar as finanças. Este, especialmente, é um ponto importante para a sobrevivência de todos os tipos de negócios: manter o controle contábil de todas as entradas e saídas financeiras, dissociar o dinheiro pessoal do dinheiro do negócio, são condições para o fechamento do lucro x prejuízo do período e assim a correta aferição do seu negócio.
 
Exercer as profissões da área da saúde tem um componente de nobreza, mas ao formatar sua própria clínica é indispensável que o profissional observe as regras que gerem qualquer negócio. E são negócios muito competitivos pois, quase sempre a oferta de serviços é superior à demanda, fato que, por si só, obriga o profissional a agregar mais qualidade na prestação de serviços, buscar recursos necessários para atualizar sua atuação e, ao mesmo tempo, concentrar-se na eficiência e na competência de todas as suas atividades. Qualidade e dedicação são aspectos que contribuem, mas não bastam para alcançar o sucesso pois algumas vezes, o especialista sentirá dificuldades na hora de estabelecer o preço de uma consulta ou de investir neste ou aquele equipamento, pois o mercado exige que ele decida, que tenha conhecimento de ferramentas gerenciais que tornem o desempenho do seu empreendimento o melhor possível.

Para lidar com essas dificuldades existem as consultorias. Um consultor é um profissional que, por seu saber e sua experiência, é procurado para fornecer informações, técnicas ou pareceres a respeito de assuntos ou matérias dentro de sua especialidade. É nesses momentos de competição acirrada que a ajuda de um consultor especializado pode fazer a diferença competitiva frente às outras clínicas igualmente qualificadas na sua área de atuação, buscando superar os concorrentes.

O CAOS DAS EMERGÊNCIAS

O CAOS DAS EMERGÊNCIAS

José Milton Figueiredo Rosa
Especialista em Administração Hospitalar, Mestre em Administração e Negócios – PUCRS
milton@maxxiconsult.com.br
 
O caos no atendimento dos serviços hospitalares de urgência e emergência é, certamente, o lado mais perverso da crise da saúde do Brasil. Na hierarquia da atenção à saúde este é o recurso mais crítico e, portanto, o mais sensível para a população usuária do sistema público. Casos de urgência são os que podem trazer risco de perda de vida ou função, em intervalo de horas ou dias. Emergências necessitam de atendimento imediato, pois acarretam risco de morte. Assim, tratar de casos dessa natureza exige as melhores estratégias, recursos e gestão, pressupostos usualmente ausentes nos órgãos que dirigem e nas instituições que prestam esses serviços. Essas constatações iniciais (e a mídia diária) apontam, de forma clara, para um baixo desempenho do sistema de saúde como um todo e de cada hospital que o compõe, em particular. Não é prática entre gestores do setor a utilização de revisões de processos, que visem aperfeiçoar as intervenções e reduzir a espera, a tomada de decisões baseada em evidências, com aumento de resolutividade e a humanização do atendimento. O contribuinte, em última análise, o financiador do sistema, é quem padece.
 
A criação de Unidades de Pronto Atendimento (UPAs) justificou-se na solução da superlotação histórica nas urgências/emergências. Atualmente, 165 unidades em todo o país estão prontas e inoperantes, mesmo o Ministério da Saúde tendo flexibilizado as regras para sua abertura. O governo federal diz que faltam médicos. As secretarias estaduais dizem que o valor do custeio federal é baixo, faltam equipamentos e tem dificuldades com recursos humanos. A solução jaz, não em um leito de corredor, mas em algum gabinete. 
 
Além do mais, grande parte dos pacientes que procuram as urgências/emergências o fazem pela falta de cobertura na atenção primária, isto é, acesso a atendimentos e consultas nas equipes de saúde da família e nas unidades básicas. Estas, por sua vez, em muitos casos, estão desacreditadas por ausência de profissionais ou carência de infraestrutura. Para piorar o cenário: as unidades de urgência/emergência no Brasil não cresceram na mesma proporção do envelhecimento e do aumento da população.  
 
Portanto, universalidade, integralidade e igualdade que são princípios básicos de nossa Constituição estão ausentes no planejamento, gestão, avaliação e regulação da maioria dos serviços de urgência/emergência no país. Dinheiro para resolver existe, mas está em outros lugares.

O OUTRO ÂNGULO DA CRISE DA SAÚDE

O OUTRO ÂNGULO DA CRISE DA SAÚDE

Saúde em crise por falta de recursos virou manchete recorrente. Mas há um ângulo pouco abordado nessa questão: a incompetência no uso dos recursos. O segmento hospitalar do RS é atendido por hospitais filantrópicos, dois terços da sua rede. A cadeia de comando começa com provedores e conselhos, usualmente muito dedicados e pouco familiarizados com o setor. Um ciclo de pouca ação e muito choro tem início. Esse grupo escolhe um administrador. Houve avanço na profissionalização, mas ainda tem muita improvisação e compadrio.
 
Os problemas se multiplicam: os serviços rentáveis (diagnóstico por imagem, hemodiálise) estão na mão de médicos. Áreas enormes são cedidas a serviços terceirizados, de graça ou com baixos aluguéis. As especialidades médicas, normalmente, são exercidas por um ou poucos médicos, o que lhes atribui um poder de barganha inquestionável. Os generalistas sobrecarregam-se de plantões, muito além do que poderiam executar com eficiência. As internações, remuneradas pelo SUS com base em um número de dias de permanência, mantêm os pacientes, em média, 40% de tempo além do previsto.
 
Segundo relatório do TCU de 2016, com base em auditorias em 116 hospitais do país, 53% das unidades apontaram carência de instrumentos de gestão, como controles de saída e distribuição de medicamentos. Além disso, os funcionários da saúde sempre veem soluções através do aumento de quadro; aumento de produtividade ou revisão de processos não faz parte do seu dicionário. Medidas de aumento de eficiência e redução de custos, como padronização de medicamentos, disciplinamento de prescrição e alta e controle de médias de permanência encontram do lado médico a resistência e do lado da gestão a complacência. E segue a lamúria pela crise.
 
Prefeitos e vereadores resistem a destinar aos hospitais os pacientes que, efetivamente, dele precisam. Toda emergência hospitalar é um ambulatório, aquele que o poder público municipal não teve competência para prover em outro local pois seus médicos, em geral, recebem mal e trabalham pouco. Governos socorrem as entidades, contando votos, mas sem meios eficientes de fiscalização ou cobrança de melhorias da gestão. E, enquanto o problema estiver circunscrito a ciclos políticos de curto prazo, oportunismos eleitorais, predomínio dos interesses de fortes corporações e amadorismo na gestão, a crise na saúde, independentemente do volume de recursos destinados, será de difícil, senão impossível solução.
 
*Especialista em Administração Hospitalar, mestre em Administração e Negócios milton@maxxiconsult.com.br

O CEO não toma decisão nenhuma. Se toma, tem alguma coisa errada

As respostas de Bernardo Hees, Presidente da HEINZ, às perguntas de estudantes durante um encontro com a comunidade de bolsistas da Fundação Estudar são uma aula de gestão. Passando por assuntos como liderança, trabalho com talentos e tratamento dos erros, Hees passa uma visão de como inteligência e bom senso são essenciais ao sucesso de quem lidera.